188即时比分直播:周鴻祎:做企業完全不談錢是虛偽

澳客网比分直播 www.046538.live 劉哲銘 · 2019-10-11 17:57

360做政企安全已經做了十年,不存在“決心大小”問題,只不過“定戰略、搭班子、帶隊伍”這九個字能讓其走得更遠。

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很多人叫我“紅衣大炮”,可能因為我以前懟人不倦,又愛說真話。其實,我更喜歡大家叫我“老周”。

從我們提出大安全戰略后,關于360政企安全業務的討論就日益增多,網上形形色色的文章里,有支持的,有理解的,也有質疑的,還有些迫不及待放冷槍的。總之,一時間,子彈亂飛。

我很感謝關注360的朋友們,因為我們做政企安全這件事是一人捅破窗戶紙,千軍萬馬獨木橋,有人關心是意料之中。比如,不久前,我含含糊糊地說了一句“360將重返政企安全市場”。這個消息就像把一塊石頭投入水池,引起了軒然大波,很多專家出來解讀?!澳閽疵揮興底鰐o B,為什么現在要做to B呢?to B和to C能一樣嗎?你to C做得再好,能做to B嗎?”

借著《中國企業家》,我想再更正一下,我們不是“重返政企市場”,360一直沒有離開過政企市場,非要追溯歷史的話,360政企戰略1.0版本實際上在2006年、2007年就開始了,那時我們做了一個“網管版”的360安全衛士,它是360面對企業用戶最早的一個嘗試,直到現在,網管版還有很高的用戶比例。再往后,2011年左右,360免費安全在to C市場上取得領導地位以后,就已經在思考進入企業市場。事實上,當時的這個決策是我親自做的。

當然,我們在政企市場上也走過彎路,我們投資的公司最后背離了戰略初衷,所以我們把品牌、技術、數據和人才收回來。我們進入政企市場不是為了和同行做同質化競爭,最終是為了抵御國與國之間的APT(高級持續性威脅)攻擊。但總有人不相信,他們總擔心360是為了掙錢,為了政企市場的份額。做企業完全不談錢是虛偽的,但如果做企業只看錢,就有可能比較短視,成就不了一家偉大的公司。我們希望做一個受人尊重的企業,所以戰略上一定要看得長遠。

我今年50歲了,見過不少互聯網戰場上大大小小的波折。一位我很佩服的行業導師——柳傳志講過做企業的九個字——定戰略、搭班子、帶隊伍。原來,我還很年輕,總是一心撲在產品上,在戰術上進行提升,想方設法地去做用戶體驗,做產品的細節,比較忽視這九個字。現在,我比較多的精力花在這九個字上。這是我最近在補的課,用這九個字來重新理解360以及360正在做的事。

戰略是做出來的

戰略最重要的是決定做什么,不做什么。

對于小企業來說,定戰略相對簡單,因為小企業資源有限,試錯成本很低,只要不斷地試錯就可以摸清。但是企業發展到一定規模,手里有很多人、很多錢,就不能用完全試錯的方式去試戰略,而是要對未來的趨勢有清晰的判斷,不能變成“戰略就是拍腦瓜”。

360做政企安全很明確的一句話是,我們是一家給黨政軍企提供高端網絡安全服務的公司。今天在合規目錄上很多都很掙錢,但是360不做,也不眼紅這個市場,我們和同行基本上不競爭。360就是要集中精力干好一件事:希望能夠通過幫助企業客戶建立自身的安全大腦,培養他們自己的安全專家,以賦能的方式讓大家都擁有強大的防守能力,睡個安穩覺。

對于360來說,如果不做這個戰略,這么多年就白干了。在網絡安全領域,我們既沒有做防火墻也沒有賣各種各樣的產品,這十年我們所做的就是在應對從小到大、各種各樣的網絡攻擊,現在已經開始追蹤各個國家的網絡武器。只不過,360又把這些能力重新提煉了一下,變成收費的咨詢服務罷了。

所以,當有人問我思考戰略下了多少功夫、花了多長時間、白了多少頭發時,我想說其實沒那么嚴重。百日打柴一日燒,這是一件360已經做了10年的事,花10年做出了這個戰略,不是我忽然之間想出來的。不過,有意識地提煉出來、形成大家的共識也的確花了些時間。

今天,360的戰略不像原來小公司那么簡單了。我很善于做小公司,但是不能再把小公司做戰略的方法復制到今天萬人規模的企業,這是不一樣的。

因此,我們也正在組建新的戰略投資部,有安全研究院、安全智庫等等,智庫不僅給企業提供安全方面的建議,還會給政府等提供建議。再比如說安全市場部門,市場不再僅僅是談合作,也需要把很多事件拿回來做分析,感知外界合作環境的變化有很多合作。

搭班子靠多個一號位

搭班子說白了就是如何選用預留團隊,特別是如何搭建。今天的360已經不再是單槍匹馬個人逞英雄的階段,而是進入了集團軍作戰的階段。

馬云這點做得很好,所以他也有資格把阿里巴巴交給別人管理,這就比出來我很笨,我們都不敢也不能退休。這說明在培養和選拔人才、選拔新的梯隊方面,我們過去做得不夠。以前360在這方面更傾向于自然發展,但很快就發現了一些問題,比如很多人確實干不動了,也有很多人掙了錢計劃退休了,出現了年齡、家庭、身體等各種各樣的問題。

不過,這也為我提供了一個視角:互聯網新的發展階段,不能永遠用一些20年前、10年前的老高管和那些過時的做法。公司需要融入新鮮的血液,包括要在內部培養年輕人來接班。

過去公司小,什么問題都堆在我這兒,老板總是最后提供解決方案的人。但現在什么事都靠我來拍板是不行的,公司要培養的不光是二號位,而是每個業務上都要找到CEO、一號位。這個一號位不僅需要能夠理解公司的戰略,還要能夠把公司的戰略推行下去,而且他還要有很強的領導力、凝聚力,能把技術、銷售、市場等各方面的人團結在一起。

我們做to B生意的心里清楚,做好to B不是光有技術就可以了,沒有技術肯定不行,但是光有技術,客戶也不見得買單。對政企用戶來說,如何把你的技術能力變成一種產品,去滿足客戶的需求,非常重要。

任正非說過一句話——把指揮權交給離炮火聲最近的人。那誰離炮火聲最近?做售前、做銷售一線的人。這就說明要做好to B,離一線很近的銷售非常重要;中段銜接承上啟下的產品策劃、產品設計也很重要;同樣,后臺的技術、研發、各種安全能力也十分重要。就像火箭上天,錯了一個環節都不行。

一號位就是那些能保證所有環節順利運行的人,他有合作精神,能讓大家很好地協作,并非只是一個聰明能干的人。

在公司內部,我們也有合伙人,這不是投資人所說的那個“合伙人”。合伙人在沒有通過驗證前,我們叫班委,寓意就是能夠組織一個集體的協作。搭班子我認為是過去忽視的一件事情,現在我要多花精力在這上面。

帶隊伍要靠企業文化

用什么方式帶隊伍?那就是文化。這也是內部協作的前提,基于共同的理念,大家彼此認同,我們就是要團結起來去做一件偉大的事情。

最早的時候大家不覺得企業文化很重要,那時候企業小,我的做事風格會影響到企業里早期的人,慢慢就形成了文化。但是后來企業大了,靠我個人無法影響所有人,企業文化就變成了企業里每個人怎么想、怎么說話、怎么做事。如果每個人想法天然的和周鴻祎一樣,那就簡單了。每個人有每個人的想法,特別是在技術公司里,我們也需要的是他們有自己的聰明才智和判斷力。公司文化重要的是給大家形成一種規范,讓大家在遇到問題的時候知道應該如何去做價值判斷。

我是做產品、做技術出身,原來公司的文化更多偏向如何做事,比如創新、用戶至上等等,這些講得比較多,但是現在我們感覺在文化上還要彌補另外的方向,比如協作。有些人取得一些成就后,就容易變得比較自我、比較膨脹,這種心態不僅會影響學習能力、創造能力,還會影響協作能力。

找到一些做事能干的人,無論是做產品還是做銷售,都不是難事。最難的是當很多人在一起團結協作的時候,大家如何合作?事實上我們也總結反思了,如果公司里協作性解決不好,公司管理的隱性成本是非常高的。我希望今后在360里大家能夠認可對方的價值,就像在足球場上一樣,能夠互相主動補位。

在互聯網浪潮里,360一直是既在做B端,也在做C端。雖然我最近要補的課很多,但我覺得做政企的壓力反而沒有做C端時壓力大。原因很簡單,to C產品基本上是1和0,只有成功或者不成功兩種狀態。to C做不到前三名,更絕對一點,連第二名都是沒有機會的。但是to B的市場變化沒有那么快,給大家留出了比較充裕的溝通和改造時間。

另外,to B的市場本身就切得很碎,而且它的商業模式也比較簡單,做了一個客戶就會有收入。很多企業在to B市場里默默無聞,但都是隱形冠軍,有的可能做10%的市場份額,就已經是很大的公司了。

今天,360找到了與這個行業里和其他友商們不同的方向,這真的是很難得的事情。我們應該加大投入的力度,更加堅定地走下去。這不存在決心大小的問題,一個已經做了10年的事,你問我決心大不大,你覺得我說什么比我真正干了10年更重要?

(文章來源:國企業家雜志 作者:劉哲銘)

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