最全的网球比分直播:獨角獸如何變現?從《慶余年》說起

澳客网比分直播 www.046538.live 億萬 · 2019-12-30 13:52

如何實現商業變現,激發部分潛在用戶的支付意愿,實現成功造血,也成為所有新經濟公司急需考慮的問題。

2019即將完結,下一個十年,對于獨角獸公司來說,對于更廣泛的新經濟公司來說,一個廣泛的共識是:要造血,但錢并不好掙。新經濟公司的持續經營和生存能力也正在接受挑戰和考驗。
外部環境上,人口紅利見頂、流量越來越貴、資本越發謹慎、客戶急待運營;同時,如何實現商業變現,激發部分潛在用戶的支付意愿,實現成功造血,也成為所有新經濟公司急需考慮的問題。
即將完結的熱播劇《慶余年》正版點播收費就引起了很廣泛的爭議,從用戶角度來看會員代表的特權究竟是什么?對于商業網站來說,如何設置一個好的模式既讓普通用戶留存下來,會員得以受益又在商業上對優質內容有更多探索的資金。這是一個很難回答,但解好了各方受益的問題。
也是基于此,我們邀請了億萬的專家試圖就“商業變現”這個問題來提供一些可供參考的解決思路。以下,Enjoy:
作者:陸盛赟 / 西蒙顧和(Simon-Kucher &Partners )中國區合伙人;王賽,科特勒咨詢中國區合伙人,《增長五線》作者,CEO市場戰略顧問

1 盈利-定價一切競爭從設計開始,布局決定終局

傳統企業的定價模式是選擇定價目標,確定需求及需求曲線,估計成本,分析競爭者成本 / 價格/ 供應物、選擇一種定價模式。
而新經濟經濟公司多采取“毛利率為零,成本價銷售”。多數公司成本結構為“低營銷費、零渠道費與零庫存費”(比如小米與特斯拉,通過社會化媒體接觸用戶,在自有電商渠道銷售產品,根據用戶預訂量分批生產產品)。當然,也有一些獨角獸引入消費者參與定價。 

但是問題在于,盡管廣大的未來市場預測可以提升估值/市值的天花板——但一家獨角獸公司的價值,最終還是通過盈利來實現。所以完成了產品-市場驗證之后,創始人圍繞盈利去做深刻的思考與預判是非常有意義的,這背后有一系列的問題需要考慮,決定盈利的不僅僅是盈利模式,還包括如何精準定價。借用經典的營銷4P理論來分析(4P:產品Product、價格Price、渠道Place、宣傳Promotion),定價是中唯一取得收益的環節。

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上圖研究了2018年19家IPO的中國獨角獸企業及其市值變化,數據結果顯示僅有4家實現了在年內市值高于20%的增長。
進一步深入研究和分析可以發現,中國獨角獸公司市值下滑背后的原因多種多樣。根據不同的企業特性、所處行業可能存在不同的原因,例如:科技含量不高,缺乏高科技和高端制造;產業鏈配套資源不完備,所處行業發展放緩;地域增長差異明顯,二線城市突圍而一線城市固守等。 但共性如出一轍:企業運營難言精細,持續造血能力不強——無法持續地深入了解消費者和時代發展需求,無法設計出貼近消費者的產品或服務,從而對盈利前景帶來巨大壓力。

2 拆解盈利能力盈利:營收能力 + 成本管控

營收能力:用戶規模 + 變現方式  

商業變現能力是支撐獨角獸企業盈利能力提升,市值管理的必經之路。這里面就涉及到市場戰略最核心的一個環節——如何定價。
如果我們將公司的盈利拆分為營收能力和成本管控;同時,將營收能力再拆解為——“用戶規?!焙汀氨湎址絞健?。那么可以看到一些挑戰:

在用戶規模端:
中國當下人口紅利見頂,流量購買已經越來越貴——大部分的獨角獸企業都在面臨成本費用上漲的壓力。
? 因此,“用戶運營”成為了下一階段需要考慮的核心和重中之重。只有提升用戶運營能力,企業才有可能提升轉化率,獲得更多的用戶,尤其是有支付意愿的用戶。
在變現方式端:
獨角獸公司都有自身獨特的商業邏輯或者商業模型,只要商業邏輯是成立的,獨角獸就有存在的意義;反而言之,在商業模型上的再創新,目前也并非易事。
? 我們認為,獨角獸企業當下急需提升的一環能力在“變現能力”。大部分公司在前期“追逐市場”、“跑馬圈地”的環境下,并沒有前瞻性地特別考慮價格這個核心要素。到了后期,這個欠缺的要素恰恰是對公司盈利能力影響最顯著的一個因子。


那么,對于獨角獸企業或者創業公司來說,應當如何通過定價來提升公司的整體盈利能力和市值;又應當如何建設自身的變現能力呢?

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3 來自硅谷獨角獸公司的10條變現技巧

我們認為在消費互聯網的新時代,公司們應該轉換思路,更關注于消費者本身,而不是一味的追求產品性能、功能的極致。而想要做到真正的關注消費者,并在滿足消費者需求的前提下提升企業變現能力,則需要從產品設計,價格體系,收費模式三個方面進行優化。通過整理與多家獨角獸公司的合作經驗,我們總結了10條提升獨角獸變現能力的建議,與各位分享。

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產品設計 
1)誰是真正有付費意愿的用戶?——建立以客戶需求為中心打造產品的思維模式
傳統產品設計思維是設計導向的,即從設計角度出發決定產品功能與屬性,再通過不同渠道觸達消費者。在目前快速變化的市場環境下,這樣的產品設計思維很可能導致產品并不真正符合市場需求,最終慘淡收場。這樣情況不僅會發生在傳統企業上,在一些獨角獸公司或已經上市的新興公司中,我們也看到了同樣的問題。
谷歌在2012年推出面向C端的谷歌眼鏡,由于定價較高、可能侵犯個人隱私等問題,銷售低迷并在2015年被關停。但實際上該眼鏡擁有的聲控拍照、即時信息處理等功能對于工程師、醫生等B端客戶來說有著很強的吸引力。在思考了用戶需求之后谷歌也意識到了這個問題,并在今年5月推出了面向B端客戶的谷歌眼鏡企業版。所以只有建立以客戶需求為中心的產品設計思維,才能避免產品成品與客戶需求不符的尷尬情況。
2)用戶究竟愿意為什么付費?——結合“產品、市場和支付意愿”進行產品設計
在確立了以客戶需求為中心的產品設計思維后,需要將這種思維方式運用到產品設計中。即在設計產品之前進行充分的需求調研與分析,確定該產品在其細分市場的使用場景和對應的必須功能,并了解終端用戶在不同場景下的支付意愿。
在完成以上工作后,判斷是否可以生產或開發出滿足用戶需求和支付意愿的產品,進而決定是否進行下一階段的工作。許多工程師或產品經理對于產品參數與功能有著很高的追求,因而在產品設計時希望可以做出一款功能盡可能多的產品?!岸嘍幣馕蹲鷗叩某殺?,也意味著需要收取更高的價格才能盈利。但大多數消費者的實際需求可能僅為其中的幾項功能,所以他們并不愿意為一款功能過多的產品支付過高的價格。
為了避免這種情況的發生,就需要結合產品功能、市場需求和消費者支付意愿等信息進行更加市場導向的產品設計。以Uber 的動態定價為例,Surge Pricing是在叫車需求量過大時采用的一種定價策略。Uber將之命名為“動態提價”:當Uber平臺上的車輛無法滿足峰時需求時,平臺提升費率來確保用戶用車的需要,更多司機會由于收入的提升則會及時加入提升供給。
3)何時加入第二條增長曲線?——先以聚焦策略打穿市場,再實現多元化或生態化
當企業以客戶導向思維完成了產品設計后,便需要考慮推出產品的優先級。此時比較明智的選擇是先聚焦某一款產品,投入資源進行攻堅,當該產品被市場與客戶廣泛認可后,再執行多元化或生態化的擴張,并尋找新的增長點與潛在的協同效應。
Uber是在打車業務的流量足夠大之后,才推出了Uber Eats外賣服務;Airbnb也是在積累了相當規模的用戶后,才推出了Airbnb Experiences本地生活內容服務。
基石業務為新業務引流且存在協同效應,是被證明可行的新業務開發模式,遵循該模式推出新產品與新業務,則可以有效幫助獨角獸提高收入與利潤。  

價格體系 
4)什么是有效的價格體系策略?——確定以自身客戶群體為中心的定價策略并堅持執行
只有適合企業自身產品形象、用戶特征和價格定位的定價策略,才可以適應企業的不斷發展。設計適合自身的定價策略,也需要從消費者和自身情況出發。
比如蘋果為用戶提供高質量的產品和更高的價值,其定價策略就是上探用戶的最大支付意愿,從而實現利潤最大化的目標;Amazon則選擇在主力產品上標注有競爭力的價格,以達到吸引客戶的目的,并選擇在長尾產品上制定較高的利潤目標達成盈利;而微軟的定價策略則介于上述二者之間……
顯然對于每個公司來說,一定要有一套最適合自身情況的定價模式,開發并運用這樣的定價模式——堅持執行該策略并維護價格形象,才能保證公司的盈利與持久發展。如果價格策略設定沒有前瞻性,不斷調整價格策略,則公司需要面對客戶的流失與經營穩定性受損等問題。反面案例是美國的一家電影訂閱服務提供商Moviepass,該公司在2016-2018年之間4次調整產品與價格體系,最終用戶流失導致經營無法存續。 5)如何設置價格體系?——“一招鮮”吃不遍天下,需要根據客群提供適宜的產品與價格
針對市場用戶的不同需求,提供不同的產品與對應的價格,是企業提升收入與利潤的有效方式。單一產品可以滿足的消費者需求有限,而推出多款功能、價位有所差距的產品則能接觸到更加廣闊的市場。
如現在的iPhone就形成了穩定的產品體系——iPhone 11,iPhone 11 Pro和iPhone 11 Pro Max分別對應去年的IPhone XR,Xs和Xs Max:三款產品定位由低到高,iPhone 11屏幕分辨率比其他兩款產品低,拍照功能也因少了一顆攝像頭而相對較弱;11 Pro與11 Pro Max的差距則相對較小,主要在于屏幕尺寸與續航。而這三款產品的價格也對應其價值拉開了一定差距:iPhone 11國行版本的發售價格為5499-6799元;11 Pro的價格為8699-11799;11 Pro Max的價格為9599-12699元。
這樣的產品組合為蘋果帶來了良好的銷量與收入,庫克本人也在2019財年四季度財報后電話會議上表達出iPhone 11銷量很好的信息。 6)如何讓用戶不反感漲價?——想要拉升價格,先學會價值溝通
很多獨角獸公司在創立初期,都是通過低價策略吸引用戶。但長期的大規模補貼是不可持續的,隨著存續階段不同,這些公司也都需要尋找盈利方式以獲得資本市場的認可,這之中最直接的方式就是提高價格。
但只有與用戶溝通好價值的提升,才可能是成功的,比如Netflix與消費者價值溝通的策略是,讓用戶了解到訂閱價格的上漲對應著會員價值的增長,如不斷提供更多的流行電影和自制內容并向用戶推薦,使用戶愿意接受訂閱價格的上漲。
Netflix的漲價方案也受到了二級市場的認可,在2019年1月漲價方案推出后,其股票在一周內上漲了6.5%。建立在合理價值感知上的提價,可以創造多贏的局面,而在如今自身造血能力變得尤為重要的中國市場中,價值溝通可能會成為企業最終盈利的重要杠桿。
收費模式 
7)什么是影響收費模式的核心因素?——合適的付費模式比付費水平更重要
與客戶溝通收費原因的效果,將會很大程度上影響客戶的支付意愿,進而影響企業的盈利能力。例如客戶在使用Uber時,如果直接看到“附近沒有車輛”,用戶大概率會放棄在平臺上用車;而如果將話術換成“需要進行車輛調度”,則會讓客戶更容易接受,并且更加愿意接受調度費等額外費用。
再比如美國的互聯網基礎設施服務提供商Segment,起初該公司的收費水平與API(應用程序編程接口)數量掛鉤,但實際上該公司的客戶普遍更加關注MTU(最大傳輸單元)參數。在了解到這個情況后,他們采用了基于MTU單位的收費模式,新的收費模式顯著提升了客戶的支付意愿,為其帶來了更多的客戶與利潤。
確認付費模式的原因,比最終的付費效果要重要。
互聯網價值網中的企業能夠去除中間成本,消除營銷、渠道、庫存這些對于傳統廠商來說天經地義的維度,發動“降維式攻擊”。比如小米與特斯拉,通過社會化媒體接觸用戶,在自有電商銷售產品,根據用戶預訂量分批生產產品,從而實現“零營銷費、零渠道費與零庫存費”的成本結構,之后再推出不同的產品組合來進行盈利。
核心產品不賺錢,作為吸聚客戶的載體或通道——以Amazon為例,虧本銷售Kindle硬件,但通過硬件拉動了閱讀器用戶的消費。擁有Kindle的用戶年均消費達到1233美元,不擁有Kindle的用戶年均消費只有790美元,提高56%之巨。 8)如何高效讓用戶愿意付費?——介紹產品價值比介紹功能更重要
當公司提供的產品或服務的組成較為復雜時,需要謹慎考慮如何高效地介紹給用戶,并確保他們能感知價值。太長的介紹會讓客戶不愿意花時間了解,轉而考慮其他產品。這時更好的解決方式則是,總結各類產品或服務的價值作為默認展示,而對那些需要深入研究服務項目的用戶提供詳細的介紹。這樣可以幫助企業盡可能獲取更多的用戶,賺取更多的利潤。 9)如何提升用戶ARPU?——通過游戲化的方式提升客戶粘性和忠誠度
忠誠用戶,永遠是一家公司最重要的資產與利潤來源。新客戶獲客成本高居不下的當下,如何運營好現有客戶、提升用戶粘性與ARPU就是相當重要的話題。
在這里我們提供一項行之有效的忠誠客戶運營方法:游戲化運營客戶。許多消費者都或多或少有一點強迫癥或收集愛好,如何讓這樣的心理產生更大的效能?企業可以將消費者已經購買的服務或已經獲得的會員權益,以游戲化的方式(如下圖中的拼圖)展現給用戶。這樣的方式可以激發用戶完成該拼圖的欲望,進而幫助企業提高客戶留存率,提升ARPU。

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10)如何實現向上銷售?——理解消費者的“非理性”

驅動行為的不是理性,而是情感。利用好消費者心理的非理性因素,可以提升現有用戶收入和利潤。比如消費心理學中有一個“中間價效應”:一般消費者會偏向購買處于中間價位的商品,因為消費者會認為最低價位的商品可能有質量不好的問題,最高價的商品則可能有過高的溢價。理解了這樣的消費者心理,企業可以設定一個價格更高的SKU作為對標產品,這樣消費者會更傾向于購買相對位于中間價位的產品。企業就可以成功實現向上銷售。

4 以《慶余年》為例,我們做些探討

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12月11日,在騰訊視頻與愛奇藝的會員可以觀看到《慶余年》第21集時,兩個平臺同時推出VIP付費超前點播服務,即會員用戶開始享有“付費3元超前點播一集,最多6集的權利”;同時還推出50元搶先觀看6集的活動(此活動限時5天到16日20點結束)。

對于《慶余年》這樣一部46集的電視劇,如果在11日購買50元的“加速包”,即等于為每一集劇支付了50/(46-21)=2元;另一種方案如果一直保持超前觀看6集的話,則需要支付(46-21)*3=75元。該模式出現之后引起了激烈討論,多數用戶對于這種額外付費的模式表示“不能接受”。而在多日的發酵后,騰訊與愛奇藝也分別為該模式道歉,但并未修改超前點播付費規則。

實際上,這并不是第一次出現這種“付費點播”的情況了。今年8月份,《陳情令》在騰訊視頻獨家熱播,臨近大結局騰訊推出了30元解鎖最后5集大結局的付費超前點播服務。此后,騰訊視頻在《沒有秘密的你》、《從前有座靈劍山》兩部劇都運用了類似的模式,但當時并沒有引起很大的風波。而這次《慶余年》的付費之所以引起這么大的風波,我們認為原因可能有以下三點:

● 價格較高且超過關鍵價格閾值

按照目前無“加速包”的付費模式估算,如果一直要保持搶先觀看6集的話,每個月需要支付的費用為加速包的4周*6集*3元=72元,對比愛奇藝連續包月會員15元/月(安卓/電腦端),這個價格顯得非常高了。而其較為優惠的“加速包”50元的價格已經是超過“1/2個100元”的關鍵價格點,我們可以推斷認為這可能是電視劇付費的一個關鍵價格閾值,高于這個閾值的價格可能會讓“認為價格過高”的消費者比例大幅提高,從而出現大量的負面評價。

● 消費者支付意愿差距較大

《陳情令》在快播放至大結局時才開啟超前點播,多數持續追劇到大結局之前的用戶都是粘性較高的用戶,對大結局的期待也讓他們有著較高的支付意愿。而《慶余年》播放未半即推出超前點播業務,此時忠誠用戶比例并沒有那么高,對應的平均支付意愿也相對較低,此時推出超前點播的模式更容易引起用戶心理反彈。

● 雙平臺同時執行改變用戶認知

《陳情令》的超前點播只出現在了騰訊視頻平臺上,而《慶余年》的超前點播則是騰訊和愛奇藝同時推出的,這樣的情況會讓用戶從認為“這是一個平臺的獨立行為”,轉向認為“未來很多劇集都將會應用這種模式”。這方面用戶認知的變化,首先提高了用戶對追劇開銷的估計,其次破壞了用戶心中未來的VIP權益,引起了用戶的抵制。

結合我們對獨角獸公司的產品設計與定價的建議,我們認為視頻平臺可以在未來的發展中關注以下兩點,避免未來再次出現類似的情況影響用戶滿意度和平臺聲譽。

● 了解用戶的核心需求,做好合理的價值溝通

最近也有很多聲音提到視頻網站應該漲價,并將中美視頻網站會員價格和人均收入進行對比,論證國內視頻網站的收費是否應該提高。但顯然這還是從成本角度出發,不是從用戶角度出發的。視頻網站真正需要的是思考怎么樣滿足最多用戶的需求從而獲得更多收入。比如對于這種情況,推出月費更高的“爆款劇加速會員”滿足那些更愿意支付一定價格獲得搶先看權益的用戶,可能會比不進行提前通知,在劇集播出一半的時候再額外收費更容易讓消費者接受。

● 以消費者支付意愿作為產品價格設計的基礎

在視頻網站不得不尋找更多收入來源的情況下,依靠特定內容向部分有需要的用戶收費,比提高月費向全部用戶收費要更加高效且合理,但這種方案一定要考慮消費者的支付意愿?!肚煊嗄輟凡シ漚壬形垂肭彝銑魷值圖鄣漣孀試吹那榭魷?,收取可能觸達重要價格閾值的費用,顯然不會被多數消費者所接受。


視頻平臺采用這樣的盈利模式,是為了減小其虧損的口徑。但除了自身運營策略,它們的虧損也與行業現狀有關。電視劇制作周期長、風險高且回報不確定導致投資方更偏好于投資S類或A類劇集,這些劇集的評級是由行業內的人士在拍攝以前,對演員、導演、劇本進行評估得出的。

而在前些年流量為王的時代,演員的極高影響力讓他們的薪酬急速膨脹,最終導致多數電視劇主演工資超過一部劇制作成本的50%,劇集制作成本也隨之水漲船高,視頻平臺的劇集采購成本也居高不下。在這樣的情況下,想要讓整個產業鏈的利潤分配合理化絕非短時間內可以實現的。所以在目前階段,視頻平臺需要從自身出發,了解消費者的訴求與支付意愿、優化運營能力,逐步提高盈利能力與持續經營能力,然后才能引導行業向更健康的方向發展。

最后,在討論盈利能力-變現能力,再結合“產品設計-價格體系-收費模式”這組對創業公司來說宏大而重要的話題上,我們將一些可供參考與反思的原則總結如下:
● 從客戶需求出發開發產品;

● 設計產品時融入需求與支付意愿;

● 在穩固基石業務的前提下開發新的業務與協同效應;

● 迎合市場需求提供產品與服務;

● 運用差異化的產品與價格體系捕捉支付意愿;

● 在提價前與客戶溝通好產品價值;

● 開發合理的收費模式提高支付意愿;

● 優化產品介紹捕獲更多用戶;

● 維護好忠誠用戶提升變現能力;

● 合理利用消費心理學提高ARPU。 創始人們心中有宏圖,提高自身造血能力并穩定發展,則是通往未來的道路。我們希望通過系統介紹結構化定價方式,為大家提供業務增長的另一種思考。
弱者求速勝,強者有耐心。在當前的大環境下,對于多數公司來說,當下既是一個挑戰也是一個機會。希望這篇文章能對公司精細化運營和變現能力提升,有所幫助。 

作者介紹:

陸盛赟 西蒙顧和(Simon-kucher)中國區合伙人,西蒙顧和全球領先的定價咨詢公司,從1985年成立以來始終專注營收增長領域。

王賽,科特勒咨詢中國區合伙人,《增長五線》作者,CEO市場戰略顧問,聚焦于新興企業市場戰略與增長結構的咨詢與市場戰略設計

題圖來自pexels.com,授權基于CC0協議,如有侵權,請聯系我們處理

(文章來源:微信公眾號“經緯創投”  作者:陸盛赟 / 西蒙顧和(Simon-Kucher &Partners )中國區合伙人;王賽 科特勒咨詢中國區合伙)

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